Linkedin-Serie zu Führungsdynamik

Heute startet eine neue Serie, die in vielen Facetten die Paradoxien, Widersprüche und Dilemmata von Führung in Organisationen beleuchten wird. Führung ist gelebte Komplexität und schon deshalb nicht rezeptfähig. Wer richtig führen will, hat schon aufs falsche Pferd gesattelt.

Das hat mehrere Gründe:
> In Komplexität kann morgen falsch sein, was heute richtig ist. Zeitüberdauernde Wahrheiten würden identische sachliche, soziale und temporale Bedingungen voraussetzen. Das funktioniert bei der Schwerkraft, aber nicht bei Führung.

> In Komplexität hat „Richtiges“ immer auch „falsche“ Auswirkungen. Handeln-wollen ohne dabei ungünstige Nebenfolgen zu erzeugen, ist gelebte Naivität.

> Führung besteht aus Führen und Geführt-werden, daher kann keine Führungskraft bestimmen, ob ihr Führen „richtig“ ist. Das bestimmen die Geführten, die organisationalen Umweltbedingungen und die unbekannte Zukunft in gleichem Maße.

> Ideale Vorstellungen von professioneller Führung generieren im Außen unrealistische Erwartungen und damit Frust und Enttäuschung. Im Innen erzeugen sie Dauerstress und Überforderung, damit Anspannung und Verbissenheit, Selbstzweifel oder Größenwahn.

Wenn man sich stattdessen von Eindeutigkeiten verabschiedet, weil man weiß, dass Führung ein Tanz zwischen ungünstigen Alternativen ist, für die dennoch Zustimmung erforderlich ist, dann betritt man ein Gelände, das in einer Kultur der Gewissheiten, von "Siegen" und Erfolg besitzen wollen unerwünscht und ungeliebt ist.

Genau in dieses gedankliche Land wollen mein Kollege und Freund Lothar Wüst und ich Sie in den nächsten Wochen mitnehmen. Wir arbeiten derzeit gemeinsam am „Verunsicherungsbuch für Führungskräfte“, das im Frühjahr 27 erscheinen wird und das dann die ausführlichen Versionen unserer Überlegungen präsentiert.

Wir unternehmen eine Expedition in die Unterwelt des Vorläufigen, der Zwischentöne und der Dämmerstunden. Dort kann man sich zusammenfinden und wirksam werden jenseits von Debatten in denen von Sonnenkulten des Führens die Rede ist, wo Humanisierungschöre das Feiertagslied goldener Formen des Miteinanders singen und wo mit Hosiana-Rufen ein Best-Practise nach dem anderen seine Belobigung findet.

Traut man sich in diese Unterwelt, dann kann man im Dämmerlicht erahnen, dass Organisationen immer auch ein sadomasochistisches Feld darstellen, in dem man sich nicht ohne Blessuren, Ängste, Ohnmacht, Schuld und Scham bewegen kann. Um sich in diesem Gelände kunstvoll zu behaupten, sind Fähigkeiten und Talente notwendig, die nicht auf Eindeutigkeit setzen, sondern Vieldeutigkeiten aushalten können, die das Gute im Bösen zulassen und das Böse im Guten ertragen.

Im Reich des Vagen stolpert man, hinkt sich voran und ist froh, halbwegs unbeschadet in etwa dort zu landen, was man für attraktiv gehalten hat.

Will man Führung begreifen, sollte man mit Gefolgschaft anfangen. Denn ohne Gefolgschaft keine Führung, sondern nur verzweifeltes Führen.

Sobald man ernsthaft über Gefolgschaft spricht, wird es für viele heikel.

Das klingt nach Unterordnung, nach Anpassung, nach einem Rückschritt gegenüber Autonomieidealen, nach Verlust von Augenhöhe, nach Rückkehr in alte Gehorsamszeiten. Es klingt nach Erziehung, wo man doch von erwachsenen Mitarbeitenden spricht.

So wird das Thema meist vermieden und alle Verantwortung den Führenden aufgehalst. Wenn Führung in Organisationen jedoch wirksam werden soll, muss Sich-Führen-lassen als Kompetenz mitgedacht werden. Nicht als blinde Loyalität, sondern als Fähigkeit, mit Anforderungen, Setzungen und Zumutungen so umzugehen, dass Arbeitsfähigkeit entsteht.

Natürlich gibt es auf Seiten der Führenden Verhaltensweisen, Vorgehensweisen und Umgangsformen, die Gefolgschaft wahrscheinlicher machen. Daher wird ja auch schon seit Jahrzehnten in die Ausbildung von Führenden investiert. Das ist aber nur die halbe Miete. Wenn Führung Gefolgschaft braucht, dann müsste auch Gefolgschaft trainiert werden.

Man muss sich klar machen: In jeder Interaktionssituation zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden steckt das Potenzial, es urplötzlich mit aufwühlenden Emotionen zu tun zu bekommen, selbst wenn es objektiv um keine große Sache geht. Führungsimpulse sind Erregungsstimulatoren bei den Geführten.

Unser emotionales Gedächtnis hat keinen Zeitstempel. Manche Erfahrung, die in der Gegenwart reaktiviert wird, ist viel älter und reicht weit über den Moment hinaus, in dem sie gerade stattfindet. Jedes Führungshandeln, oft schon die Anwesenheit von Vorgesetzten, hat immer das Potenzial, Autoritätsmuster bei den Geführten, die folgen sollen, auszulösen.

Kein Mensch hat nur günstige Erfahrungen mit Autoritäten und Anweisungen gemacht. Deshalb droht jede:r bei Gefolgschaftskommunikation auf nicht-erwachsene Erlebens- und Verhaltensweisen zurückzufallen. Das betrifft nicht nur einzelne Gespräche, sondern auch die Art, wie man Konflikte deutet, wie man Grenzen erlebt und wie schnell man von der Sachebene in die Beziehungsebene rutscht.

Will man die eigene Bereitschaft zur Gefolgschaft mal reflektieren, kann man sich mit einer Reihe “einfacher” Fragen zu prüfen: Wie bereit sind Sie, sich von anderen etwas sagen zu lassen? Wo machen Sie Ihre Führungskraft für Ihre Gefühle verantwortlich? Wie viel Bereitschaft zur Demut haben Sie, wenn es nicht nach Ihrer Pfeife geht?

Gelingt Führung als Zusammenspiel von Führen und Sich-führen-lassen, kann eine Kraft entstehen, die aber nicht bei den Führenden liegt, sondern in der unauflösbaren Verbindung von Führung und Gefolgschaft. Die Zumutung für Führende besteht darin, dass man diese Kraft nicht besitzen kann wie ein Werkzeug.

Führung ist ein Geschehen, dass mindestens zwei Personen braucht. Beide bestimmen den Outcome.

Was ist der Unterschied, wenn Sie einen Ball oder ein Mitglied Ihres Teams "treten"? Beim Ball: Same Input, same Output. Beim Teammitglied? Das hängt nicht vom Tritt ab, sondern wie der Tritt verarbeitet wird. Das gilt für jede „andere“ Führungskommunikation genauso.

Erwünschte Effekte lassen sich nie sicherstellen oder auch nur vorhersehen! Es gibt keine lineare Wirksamkeit beim Führen. Eigentlich banal. Jeder weiß das, der jemals in Organisationen tätig war, egal in welcher Rolle! Mitarbeiter:innen sind nicht einfach eine Masse, die man bewegen kann. Führung ist damit ein weit voraussetzungsreicheres Geschehen zwischen Führenden und Geführten als eine Ursache-Wirkungskette.

Dieses Geschehen beginnt nicht erst, wenn eine Führungskraft einen Raum betritt oder ein Gespräch eröffnet. Alle Beteiligten haben meist bereits vor einer direkten Gesprächssituationen Vorstellungen darüber gebildet, was die jeweils andere Seite tun, denken und fühlen könnte. Sie spielen das Gespräch vorher durch und richten ihr Verhalten so aus, als hätte das Gespräch bereits stattgefunden. Dadurch entsteht manche Dialogsituation erst gar nicht und es herrscht die selbsterfüllende Prophezeihung.

Bei jedem Dialogsituation bleibt prinzipiell völlig offen, wie der andere versteht und welche Antwort daraus erwächst. Das „tatsächliche“ Verstehen, Spüren und Empfinden findet quasi immer „hinter verschlossenen Türen“ statt. Nämlich innerhalb(!) der jeweiligen Person. Natürlich kann man sich über Verstehen rückversichern. Man kann zusammenfassen und nachfragen. Nur bleibt auch das eine Kommunikation auf der äußeren Ebene. Was im Inneren beim Gegenüber läuft, weiß man nie.

Ebenso bleibt offen, was nach dem Gespräch passiert. Nicht selten wundert man sich, was dann wie umgesetzt wird oder eben auch nicht.

Wären Führende wirklich Führungs-Kräfte im kausalen Sinne, gäbe es all diese Phänomene nicht. Man kann also die potenzielle Kraft von Führung nicht ohne Mitarbeitende denken. Streng genommen müssten Führungskräfte also „potenzielle Führungskräfte“ heißen, weil man ja nie weiß, ob das Potenzial wirklich zur Kraft wird.

Vielleicht sollten wir uns also von dem Konzept der Kraft, die in dem Wort Führungskraft liegt, verabschieden und das Wort als Merkmal eines Zusammenspiels, einer Beziehung, eines Rollenbezugs verstehen. Die Kraft läge dann in der Art der Bezogenheit, nicht in vermeintlich „richtiger“ Kommunikation.

Bezogenheit wirkt immer in beide Richtungen. Darum beinflusst das Führen des/der einen nie nur die/den andere:n, sondern beide!

Man etikettiert so häufig Personen, aber nicht Geschehnisse und auch nicht Kommunikationsmuster. Das ist ungünstig, weil dann die Eigendynamik von Kommunikation aus dem Blick gerät und stattdessen, die Probleme bei den Beteiligten gesucht werden.

Wenn Führung ein Kommunikationsvorgang ist, wird sie von allen Beteiligten gespeist. Im Guten wie im Schlechten.